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    一开始接触与研究丰田生产方式时,我就倾心于单件流作业的效能,随后,越深入了解根据后续环节需要而生产与递送物料或组件的连 续作业流程与拉动式生产的优势(不会像传统的推动式那样形成大批存 货),我就更想亲身体验一下从批量生产到精益生产的转变。我了解 到,精益生产所需要的所有工具,如快速的设备切换、职务工作的标准 化、拉动式生产方式、防错技术等,全都是创造连续流所不可或缺的。 但是,在我的学习与研究过程中,丰田公司经验丰富的领导者一再 告诉我,这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键,丰田生产方式背 后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”,并倡导持续改善的 公司文化。当他们提及这些时,我不断点头,自以为已经了解他们所言 之真义,我还是继续研究如何计算看板(数量及如何设立单件 流。直到研究丰田公司将近20年,并看到许多公司在应用精益生产时遭 遇到的挫折后,我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。:丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产 工具而已。

    举例来说,你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍,或是参加 训练课程,或甚至聘请了精益生产的专业顾问,你挑选了公司里的某个 流程,实施精益改善方案,检视此流程的结果,发现其中有许 多浪费,即丰田公司所谓“任何占用时间,但 不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法,工作现 场也乱糟糟,于是,你把它整顿一番,清理出一个流程,所有作业开始 加快,流程的控制变得更好,质量也开始提升,这真是令人兴奋的现 象,于是,你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中,到底有何行 不通之处?我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织,它们都会非常骄傲 地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好,不过,研究丰田公司 20年后,在我看来,和丰田相较之下,这些组织最多只能算是“业余 者”。丰田花了几十年发展出精益文化,终于达到了今天的境界,但 是,他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益,丰田以外的其他公司及 其关系密切的供应商中,有多少能在精益生产方法上获得a或b 的评分 呢?我无法明确地给出答案,不过,我相信绝对不超过1%。

    问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思 维,其实,丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转 型,大多数公司根本未设想到这一点。


作者:小编


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