身为领导者，督促自己力行改善，也要常常要求下属人员“改善，再改善”，激发和提高下属人员改善工作的意愿和情绪。

    高层进行的改善与现场作业人员的改善主题是不一样的。作业人员改善以程序操作为主，高层以组织.制度.管理体制为主。

      双方改善对象内容不同，以身作则，督促属下“改善，再改善”，高层人员为人表率，下属就会增强改善意识，贯彻改善意图。

2. 高层给部下分派任务，规定目标

  大部人觉得高层工作是给下属分派任务，规定目标。要求属下改善工作，制订改善计划，制订改善目标。自己只有统计数字，这样是不对的。

  下属准备做什么改善，有哪些改善，改善有哪些问题，改善的结果怎么样，领导都要关心，这是非常重要的。比如，质量成果发表，高层漠不关心，下属没有激情，没有精神，后续工作也没有兴趣。领导听部下的每一个改善报个，不下积极性，改善热情会被激发起来。

3. 重视任何改善活动

在现场，会看到不起眼不合理现场和工作方法，一些事故往往出现被人忽视的环节上。要重视较大的改善活动，也一样不要轻视任何“小改善”。改善从小做起，从身边开始。

     改善来源于“这样做妥当吗”，来源于小小的巧思，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、“一屋不扫何以扫院子”、“勿以善小而不为”等是我们应该秉承的观点。最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

4. 要容忍失败

      领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的环境，对于“改善”来说是极为重要的。

5. 越忙，越是改善的好机会

     经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。