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  记得十年前刚在富士康接触精益的时候很是兴奋,因为大野耐一说了精益就是工业工程,终于觉得自己的专业原来这么牛!什么jit/自动化/看板管理/smed等等,甚至6s管理都孜孜不倦的学习着,吸收着,但在工作中越是实践越是郁闷,因为企业各种原因,特别各种资源不是你想用就能用的,导致好的idear一般都是好看的ppt方案,根本实施不下去,一度认为精益在没法在国内的企业实施,大家学习先进理念,喊喊口含结束了。
精益管理项目看板管理

  后来断断续续走了很多企业,才发现国内还是有不少企业内部管理确实能达到精益管理的要求,特别是汽车行业,但是不清楚他们是怎么做到的?直到后来进入企业管理咨询这个行业,才知道光有专业工具知识是不够的,还要有把业务思路转变具体行动并达成目标的能力,俗话说就是管理落地,我认为这就是项目管理能力(当然在企业中任职的管理落地与咨询项目的落地还是有区别的),而这其中项目管理看板的管理尤为重要。

  项目看板管理是项目监控的控制指挥平台。“凡事预则立,不预则废”,项目管理的核心就是基于目标导向的计划管理(目标锁定,计划制定,计划监控等),项目管理看板是计划管理的基本载体。

  上图这个看板基本把精益项目管理的重要内容都目视化出来了,做好项目蓝图与路径、项目机制、项目目标与计划、项目看板监控这四点,精益项目必定能成功。

  项目蓝图与路径,也就是精益项目的愿景与其实现的步骤;做了咨询后我最大的收获就是结构性与逻辑性的思想,结构就是你讲各种精益业务有机的组合成自己的精益屋,当然去了客户那里就要转化成适合客户企业的精益屋,逻辑就是你将花几年,怎么做来实现这个精益屋,有人说这不就是画大饼吗?哪个不会?做这个就是看看的,没用!你真这么想你就输了,特别是咨询师去客户那里搞精益,基本都是个新鲜玩意,要转变大家的思想,也是种变革,更甚就是革命,全员参与的前提是有变革的小组织来推动大家的,我一般叫它精益管理项目办公室,如果你没法给大家一个未来说法,给大家一个共同奋斗的理想,那么这个团队基本是没有什么持续战斗力的,因为一直在忐忑中、迷茫中工作。

  项目机制看板上有很多内容,最重要的是三个,一、项目组织,精益项目如果定位是变革那么必须是一把手工程,老板就是项目最高管理者,精益办必须直接归老板管理,有直接向老板汇报的权利,必须是全职的,有退路的精益办成员别想他对精益很用心,当然还是要设置一个项目领导小组,代理老板处理日常项目资源支持,而老板是项目障碍的排除者,至于精益具体业务组织视具体情况设定,经验告诉我,如果组织做不到以上几点基本就等着失败吧;二、激励机制,精益项目在前期有点像战争中的攻城,攻下了每人百元大洋,攻不下军法处置,后期需要结合人力资源将精益业务职能化,这样5s才不会老是被人说是一场运动,精益业务才能真正的落地,我认为这个激励机制是精益管理的核心,甚至比具体精益业务还要重要,因为它解决的人的意愿问题,没有人有意愿跟你干,你就是诸葛亮的策略也是白搭!三、沟通机制,重点就是例会,例会的威力就是大家会习惯到时间就来讨论精益,这是习惯!而这习惯的养成是日例会/周例会/月例会坚持,当然开会的范围要控制好,那些人是mvp必须来,不同的例会常来的人也不同。

  项目目标与计划这个大家都熟悉,简单来说就是层层分解,精益项目如果这一期是一年,那么整个项目和子项目都有年度目标、季度目标,计划当然有年度计划,季度计划,月度计划,傻瓜计划(傻瓜都能执行的计划,如月度计划中有一项xx大培训,你怕出意外,那就做个计划,如会议通知什么时候发,桌椅谁来摆、会议资料打印。。。。。),看上图的看板上子项目都是四行,第一行是目标,第二行是年度计划,第三行是月度计划,第四行是问题清单,一个子项目的看板管理就是pdca的管理。

  项目看板监控,我们早上精益办就在上图那个看板前开会,昨天做了什么,今天要做什么拿计划说事,完成了在看版上标记,有问题写在看板最后行问题清单上,精益人员的绩效与这个看板上的更新,计划的完成都挂钩。精益项目管理看板除了蓝图与目标一般不变,其它都是活的,这个精益项目也就活了。

作者:博革咨询

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