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  上篇文章中提到计件工资造成的可怕的过度生产浪费,本篇将再从另外的一个角度看一下还有什么问题。毫无疑问,这家工厂生产不同的产品,就存在转产即忽视了转产改善。由于c工序的能力最弱,为了让这个工序的产能发挥到最大,通常认为正确的做法就是减少各种停机时间,包括转产,它所占用的时间也要控制在最小限度之内,惟其如此,才能将c工序生产时间最大化。但是,这样的情况下工厂的效益是否最大化?
计件工资制度忽视的转产改善
  假定满足一个月30天产能的产品a-h订单数量(按照工厂产能换算成生产天数)如上,客户在一个月中使用该工厂产品的速度是均衡的。在尽量减少转产的情况下,只有在一个产品生产完毕才不得不转产生产下一个产品。也就是图表中上面一行的排产方式。在这种方式下,转产次数只有7次,只要设备不出故障,在目前的设备操作能力下连续运转时间是最大的,表面上看起来产能得到了最大的发挥,但实际上却存在巨大问题。

  一、需要集中大量采购,占用大量资金。

  二、原材料采购回来需要仓库存放,同样产品生产出来后也需要大量仓位。这需要更多的仓库面积、仓库管理人工、搬运车辆、包装材料等。

  三、产品出来后不能及时出货,客户不会按照工厂方的生产状况生产出来后就全部拉走,由此先期投入的生产资金不能尽快回笼货款。

  四、第一个客户的订单不生产完毕,不能生产第二个客户的订单(或第二类产品),造成第二个客户无法及时拿到所要的产品,也就是耽误客户的交期。如图表2中所示,b产品(订单)的月需要量是6天的量,可以理解为每5天要出货一次,每次一天的量。由于需要先生产a产品(订单),b产品的第一次出货就要延误5天,客户就会有怨言。以此类推,cdefgh每个产品都会有同样的情况,长此以往,客户就会考虑寻找其他的供应商,对于该工厂来讲就是客户流失。

  五、如果a订单的客户在月中发出变更,生产出来的产品就无法出货,造成长期积压,甚至永远卖不出去,这就是死库存,变得一文不值。


  我们知道jit是丰田生产方式的原点,而转产改善是jit实现的根本途径。为了达到准时生产的目标,丰田提出了“一位数转产”,就是将转产时间的分钟数控制在一位数(10分钟以内)。而丰田为了实现这一要求,花费了几十年的努力,从1945年的一次转产2~3小时,到50年代进入1小时以内,60年代急剧缩短到了3分钟之内,大野耐一将其称为“打破常识的训练所带来的不可想像的成果”。但由于计件工资对产量、效率的考核都将转产“妖魔化”了,不但让整个制造系统形成“转产意味着质量、产量、成本”的损失,更让员工坚定地认为“转产就意味着工资奖金的减少”,使得最终获得了双输的结果。

  如果能够通过转产改善提高了转产能力,将会达到第二种生产状态。我们以一天的产量为一个最小单位排产,也就是一天转产一次,可以带来什么样的效果?

  1.可以小批量地采购原材料,不必占用过多仓库空间,仓库管理的费用也会大幅降低,甚至可以直接上线不用入库;

  2.按照客户使用的速度进行的生产,生产出来就可以出货,产成品的库存可以降低为零,同样减少了库存的费用;

  3.以上两项大幅减少了资金占用,成本中的自己费用大幅降低;

  4.每个客户的产品交货周期大幅度缩短,交货速度大幅提升,客户满意度大幅度提升。

  5.任何一个订单中途发生的变更(如:技术更改、产品变更等)带来的风险都被降低到了最小限度。

  6.以a产品来讲,原来一次投入的经营资源(人、财、物),需要到客户使用完毕最后一批产品后才能回笼所有的货款,现在可以单纯地理解为,以1/10的经营资源投入实现资金的循环流动而销售额不变。

  如果能够将批量缩小到半天的量,甚至一个小时的量,除了更好地满足客户需求外,对于那些目前未能接到的极短交期、极小批量却极大利润率的订单,就有能力接下来并满足客户需求了。

  但是毫无疑问,计件工资制度成为这种改善的拦路虎。由于薪酬体系的数量考核制度,将企业的实际生产流程完全转移到局部工人的收入报酬之上,失去了全局看问题的理智把握,最终将很难应对复杂环境下客户对企业的多变要求,最终将直接伤害企业自身的核心竞争力!

作者:博革咨询

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